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案例：宝洁——“牛鞭效奏应”的医治
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。
在供应链的运作过程中，许多制造专庆农操企业经常会发现这种商品的顾客需求较稳定，变化不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，正是供应链中的“牛鞭效应”（TheBullwhipEffect）。
一、避免多头需求预测
在通常情况下，供应链中每一成员通过他们的计划传递其预测信息。当然，来自下游成员的需求输入，是晚加双请查真由他的下游成员需求预测而产生的编抓照州移参刚承。对供应链中消费数据的重复过程的补救措施，是在下游到上游的可能状况中确定统一需求参数，一种有效方式谓地假钟让渐乙是上游和下游实施信息共享，上游应力图获得下游运动过程的需求信息。
例如，在美国电脑业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，尽管这些数据并非完全等于销售点(POS)数据，但制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要措施，这种措施可缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异。
二、加强库存管理
避免人为地处理供应链上的有关数据，是使上游企业获得其下游委杂类企业真实需求信息的顺剧有效办法。IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品开生妒架慢治组兴胜培尔的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但林色格便且零这仍然比把货物发针却跳送出去以后就失去对货物的信起单迫责庆突厂茶随争空息要好得多。
使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪，也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过Inter庆训一白味net／Intranet、电玉负话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息陆逐批频势训则成中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成，建乎六百卫东留谁吧方块有效地防止了“牛鞭效应”的产生。
联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的数凯因运殖校花绿环境下，销售商的大库存并不需要预付款，不会增加资金周转压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能起到制约供应商的作用，因此它实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡神量令里粒棉温的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成零多零她皮临参顶本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商的全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，也有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。
三、消除不合理的短缺博弈现象
当供应商面临短缺，不是根据订单来分配产品，而是按照比例定量分配订货。如美国通用公司在短缺供应时长期使用这一分配方法。当消费者毫无制造商供应信息时，短缺中的“博弈”现象达到最高峰。充分享有生产能力及存货信息，能帮助缓解消费者的不安，最终减少博弈中的需求。但是，当出现真正短缺时，享有生产能力信息又显得不足，制造商就可预先与消费者签订销售旺季的定单，这样他们就能调节生产能力，更好地安排生产时间。此外，由于制造商赋予零售商慷慨的退货政策扩大了博弈现象，在毫无惩罚的条件下，零售商将继续扩大他们的需求及取消订单，因此有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，这对缓解牛鞭效应也是有益的。
四、提前回款期限
提前回款期限，根据回款比例安排物流配送，是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将初期预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间（假如说一个月分为三个期间或者四个期间，每个期间10天或者7天）末就应当回款一次，对于在期间末之前积极回款者给予价格优惠等等。
五、实施渠道联合
在供应链中，除了信息共享外，还必须加强上游和下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。
综上所述，在供应链中的牛鞭效应是由“合理的决策”而引起的。人们能通过完全理解它产生的原因而采取措施来缓解它。当然，要想进一步消除它的影响，还必须不断实施管理创新。
